La crise secoue et mobilise les industries. En révélant certaines de leurs limites stratégiques et organisationnelles, elle souligne dans le même temps les grands enjeux qui se dressent devant elles. Au programme, innovation, flexibilité, rationalisation des chaînes de valeur et d’approvisionnement, mais aussi responsabilités durable et sociétale.
L’industrie du futur était encore en pleine définition, à grand renfort de technologies toujours plus innovantes et de modèles d’affaires toujours plus efficients. Et voilà qu’accélérée par la crise, elle va devoir basculer dans une phase inédite, qui porte en elle de nouvelles exigences en matière de valeurs qui font sens, de résilience des modèles et de frugalité de l’innovation.
Une 4ème révolution industrielle “augmentée”, en quelque sorte.
Bas les masques
Quel moment de vérité nue pour nombre d’entreprises, que cette crise qui nous mobilise tous ! Les industries vont plus que jamais devoir se réinventer, contraintes à une certaine lucidité sur leurs produits, services, organisations et marchés. Pour y parvenir, elles ont tout à gagner à miser sur le numérique et l’humain. Pour se mettre au diapason du monde qui vient, elles vont ainsi transformer l’émotion du “mode panique” en restructuration pragmatique mais visionnaire de leurs modèles.
Un peu comme Nokia qui, après avoir détenu une usine de papier, œuvré dans l’acier, le caoutchouc ou les téléviseurs, s’était hissé au premier rang mondial des producteurs de téléphones portables, à la fin des années 90. Le Finlandais avait alors su sentir le monde qui venait, et s’adapter à temps au défi qui l’attendait. Notons toutefois que cette clairvoyance ne lui avait ensuite pas suffi pour prendre le virage du smartphone…
Nous en sommes plus que jamais là en 2020 et pour les années à venir : nous adapter ou disparaître.
Une question de valeurs
A court et moyen termes, les industries vont devoir privilégier certains critères comme l’empreinte écologique et sociétale de leur chaîne de valeur.
Cela commencera, lorsque cela sera possible, par aller chercher la plus-value autour de soi plutôt qu’à l’autre bout du monde, en construisant ou en renforçant des écosystèmes locaux, regroupant sous-traitants ou encore usines partagées entre partenaires, voire même concurrents.
De manière plus globale, la “supply chain” deviendra de plus en plus une “value chain” : les innovations et les savoir-faire des fournisseurs seront assemblés par des industriels, soucieux de garantir un alignement avec leurs propres valeurs.
Dans le même temps, la notion de propriété intellectuelle va elle aussi beaucoup évoluer, au profit de la standardisation des processus. Une évolution d’ailleurs déjà engagée chez Dassault Systèmes. A la clé de ce glissement : un écosystème partagé de sous-traitants, plus d’agilité et d’autonomie pour l’industriel. La différenciation passera alors par la personnalisation, les finitions, le service, la relation et l’expérience client. Et bien sûr le modèle d’affaires.
L’humain au cœur
Dans le “monde d’après”, la seule logique des coûts et des marges pourra-t-elle encore avoir cours ? Peut-être, peut-être pas. Disons qu’il conviendrait de faire passer au premier plan l’humain, l’innovation et les critères de développement durable. Le reste suivra. A ce titre, depuis de nombreuses années déjà, Dassault Systèmes s’engage à harmoniser les produits et les services avec la nature et la vie. Un véritable credo qui guide ses choix et lui permet d’accompagner ses clients dans leur développement profitable car durable. Dassault Systèmes a d’ailleurs été reconnue comme étant “The most sustainable company” au monde en 2018.
Quelle reprise ?
Les temps qui viennent sont pleins d’inconnues pour les grandes industries : difficile pour elles de se projeter. En-dehors des aides financières massives dont certains secteurs bénéficient déjà, de nombreux industriels voudront se désendetter et freineront leurs investissements et leurs embauches. Or, c’est précisément le moment de repenser leur organisation et leur chaîne d’approvisionnement, de bien connaître leurs sous-traitants, de s’assurer que ces derniers réunissent, par exemple, de nouveaux critères comme la neutralité environnementale ou la modularité productive.
Si tel n’était pas le cas avant la crise, un plan de continuité de leur activité est à concevoir et à mettre en place d’urgence, pour faire face plus sereinement aux périodes critiques à venir. Là encore, les plateformes collaboratives numériques peuvent jouer un rôle vertueux.
Au-delà des plans de relance massifs qui sont déclenchés aux niveaux français et européens (Aéronautique, Construction, etc.), nos industries doivent faire preuve de vitalité en démontrant leur capacité d’innovation, de réinvention et de reconfiguration. Cela passera nécessairement par un état d’esprit et des convictions transmises par leurs dirigeants à toutes leurs équipes et leurs écosystèmes.
Stéphane est Vice-président des ventes grands comptes au sein de Dassault Systèmes EUROWEST. Il dirige les équipes ventes directes pour la France, la Péninsule ibérique, le Moyen-Orient et l'Afrique.